La preocupación de los empresarios por ser competitivos y no morir en el intento, ha sido una constante desde la revolución industrial. Sin embargo, las estrategias para mantenerse competitivo y las premisas básicas de lo que supone una buena administración de negocios, es lo que ha cambiado gracias a los conocimientos, tecnologías y las nuevas necesidades de la economía internacional.

Muchos de los supuestos que se han utilizado hasta la fecha, ya no son útiles para entender el entorno competitivo que se está viviendo. Por lo tanto, es necesario encontrar nuevas formas de afrontar los problemas y, a la vez, buscar la mejora constante de la empresa; adoptando nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales, que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas.

Son incontables los paradigmas de gestión que el siglo pasado nos ha heredado, no obstante, he aquí siete de ellos que se deben cambiar si es que las empresas quieren mantenerse vigentes en el siglo XXI:

1. De las economías de alcance, a la velocidad y fluidez

   Las economías de escala y de alcance ocurren cuando una empresa logra generar dos o más productos en forma simultánea, a un costo más bajo de lo que costaría si se hicieran por separado. Un ejemplo de ello es cuando Apple produjo iPads, aprovechando los componentes ya presentes en el iPhone.

Durante todo el siglo XX, esta fue una de las maneras en cómo las empresas buscaron reducir y optimizar sus costos. Sin embargo actualmente esto ya no asegura su competitividad. En esta lucha por sobrevivir, los procesos productivos deben ser más dinámicos para así tener una rápida velocidad de respuesta.

En un ambiente de mercado disruptivo que se distingue por ser volátil, incierto y cambiante a una velocidad vertiginosa, las empresas deben reducir sus ciclos de planeación y producción para poder operar a la misma velocidad que el mercado en el que quieren competir.

2. De la intención estratégica, a los beneficios y el propósito

   La planeación estratégica de una empresa consiste en hacer un análisis y actualización de la misión, las tácticas para el cumplimiento de los objetivos y la obtención de resultados. Es una herramienta que sirve como guía para la toma de decisiones en un tiempo determinado. La intención de una estrategia empresarial es fijar metas y desarrollar los mecanismos para alcanzarlas.

Empero, no se puede definir una estrategia si no se tiene claro cuál es el propósito, característica cualitativa del proceso de planeación. Es decir, no basta saber qué objetivo se va a alcanzar, es importante saber para qué. El propósito es indispensable durante la implementación de una estrategia puesto que, durante la misma, será necesario tomar decisiones difíciles y hacer sacrificios.

Si no se tiene a la vista el panorama completo o si no se tiene siempre presente la razón por la que hacemos las cosas, ninguna estrategia hará sentido y se convertirá en un documento más que no deja claro para qué sirve.

3. De las estructuras organizacionales rígidas, a las flexibles

   Las empresas altamente burocráticas y verticales que ejercen un grado de control centralizado tienen una capacidad de respuesta y de adaptación al cambio muy baja, lo que ya no va acorde a los tiempos que estamos viviendo.

La flexibilidad organizacional fomenta la creatividad entre el personal, lo que permite estar más alerta a los cambios internos y externos, tanto a las oportunidades que se presentan en el mercado como a los retos. Esta flexibilidad se traduce en la capacidad para utilizar los recursos disponibles de la empresa en forma oportuna, asequible y relevante, con el propósito de responder de manera efectiva a dichos cambios.

4. De capturar valor, a crear valor

   Más del 80 por ciento de los mecanismos, técnicas y sistemas de gestión que se utilizan hoy en día, están enfocados a capturar valor y no a crearlo (Mootee, 2014). Algunos ejemplos de estas técnicas son: la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés); los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés)[1], entre otros. Estos instrumentos son útiles para hacer que un negocio funcione como reloj suizo, pues están enfocados en optimizar la producción; pero el nuevo paradigma implica no solo producir más, sino innovar, es decir, crear valor y no únicamente capturarlo.

Para crear valor es necesario fomentar y darle espacio a la creatividad, ya que esta capacidad aporta claridad en la toma de decisiones estratégicas, pues revela un equilibrio sutil entre lo cualitativo y lo cuantitativo, que en ocasiones es necesario para que encajen todas las piezas del rompecabezas.

5. De estrategias reactivas y adversas, al intrapreneur

   En las empresas reactivas y adversas al riesgo, los directivos no pueden percibir el cambio e incertidumbre de mercado a tiempo, o bien, lo interpretan como una amenaza al status quo, por lo que no logran responder con eficiencia a las demandas de sus clientes, usuarios, proveedores o empleados. Por lo tanto, sus organizaciones no tienen una estrategia flexible o abierta a la detección de nuevas oportunidades de mercado, o a las potenciales ideas de sus propios empleados.

Por el contrario, las empresas que permiten el intercambio de ideas, un aprendizaje social en su organización interna y el desarrollo de la creatividad para la resolución de problemas empresariales, abren una nueva era en la que se llenan espacios y se cubren deficiencias desde adentro. Así, es de vital importancia fomentar la figura del intrapreneur, quien es un emprendedor interno, es decir, un empleado de la empresa que presenta y/o desarrolla nuevas ideas o iniciativas de negocio para la organización.

Los intrapreneurs pueden ser las nuevas mentes creativas y los motores que le den vitalidad a las empresas del futuro.

6. De la predictibilidad, a la agilidad

   La predictibilidad en una empresa es la capacidad de anticiparse a cualquier problema, riesgo y tendencia en el mercado. Sin embargo, es imposible tener bajo control factores externos a las operaciones de la empresa y disponer siempre de la información necesaria para tomar decisiones que ahorren costos o que optimicen tiempos.

Por ello, el nuevo paradigma para encontrar soluciones eficientes ante riesgos, nuevas tendencias o problemas imprevistos, debe ser la agilidad. Esta implica ciclos de aprendizaje más rápidos que, a su vez, necesitan cierto diseño organizacional; estructuras de equipos de trabajo distintos; formas más eficientes de enmarcar problemas y estrategias de solución que no pierdan de vista al usuario o consumidor final.

7. De los datos y el análisis, a la síntesis de grandes datos

   La planificación estratégica es gestada por los tomadores de decisiones a partir de la información disponible. Durante el siglo XX regularmente, se contaba con información parcial o escasa para respaldar análisis significativos. No obstante, gracias al Big Data, en la actualidad, sucede justo lo contrario.

El Big Data normalmente se describe en términos de tres elementos clave: 1) el volumen de información (la cantidad procedente, de todas las fuentes de datos), 2) la variedad de esta (la naturaleza de la información en todos los formatos) y 3) su velocidad (la rapidez con la que se pueda acceder a la información). El acceso a más y mejor información permite que las empresas tomen decisiones estratégicas más acertadas.

El reto ahora no es recopilar la información, sino sintetizar e interpretar gran cantidad de información que no cesa de generarse.